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从为什么开始：Why（为什么）→How（怎么做）→What（做什么），从内向外思考和沟通。

六种角色平行思考：白帽事实、红帽情感、黑帽谨慎、黄帽乐观、绿帽创意、蓝帽控制，避免争论。

用故事代替说教：故事比数据和道理更有感染力、更容易记忆、更能激发行动。

组织成功的七个要素：战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观，软硬结合。

敏捷开发框架：产品待办列表→冲刺计划→每日站会→冲刺评审→回顾，固定节奏迭代。

高绩效者的共同特征：定义某个岗位高绩效者所需的知识、技能、特质和动机，用于招聘和发展。

领导方式随下属成熟度调整：指令式、教练式、支持式、授权式，根据下属能力和意愿选择。

全员全过程全企业的质量管理：以质量为中心，全员参与，全过程控制，追求顾客满意和持续改进。

组织能力的三个支柱：员工能力、员工思维、员工治理，三者共同决定组织能力。

人力资源的三种角色：COE专家中心、HRBP业务伙伴、SSC共享服务中心，三种角色协同。

衡量员工敬业度的12个问题：从基本需求到个人成长的四个层次，12个问题评估员工敬业度。

产出=活动×杠杆率：管理者的产出等于其活动乘以杠杆率，通过提高杠杆率提升管理产出。

领导力的五种能力：感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力，五种能力构成完整领导力。

把组织分成小独立核算单元：把大企业分成一个个小的独立核算单元（阿米巴），每个单元独立经营、独立核算，培养全员经营意识。

极端表现之后通常会回到平均水平——不是因为你做了什么，而是因为极端值本来就不可持续。

不妄为顺势而为：不是什么都不做，而是不妄为、不强为、顺应规律，让事物自然发展。

关注品格而非行为：伦理学不只是判断行为对错，更重要的是培养什么样的品格和美德。

五事七计的战略思想：道、天、地、将、法五事，主孰有道等七计，是中国古代战略思想的巅峰。

封闭系统的混乱度（熵）只会增加不会减少——事物会自发地从有序走向无序，除非输入能量。

物体倾向于保持当前状态（静止或匀速运动），除非受到外力——改变现状总需要力。

你不可能同时精确知道一个粒子的位置和动量——测量行为本身会干扰被测量对象。

能力越差的人越高估自己，能力越强的人越倾向于低估自己——无知比知识更能带来自信。

不确定该怎么做时，人们会看别人怎么做——「大家都在做」被默认为「正确」。

你对一个人的期望会影响他的表现——期望越高，表现越好；期望越低，表现越差。

当人意识到自己被观察时，行为会发生改变——不是因为条件变了，而是因为「被关注」本身。

当行为与信念矛盾时，人会感到不适，并通过改变信念或行为来消除这种不适——常常是自欺欺人。

解释别人行为时高估性格因素、低估情境因素；解释自己行为时则相反——都是环境的错。

紧急事件中，在场的人越多，每个人出手相助的可能性越低——责任被分散了。

成功归功于自己，失败归咎于外部——考试考好了是因为我聪明，考砸了是因为题目太偏。这种偏差保护自尊，但阻碍成长。

负面信息对心理的影响远大于同等强度的正面信息——一句批评的伤害需要五句赞美才能抵消，坏事比好事更让人记忆深刻。

保健因素和激励因素分开：消除不满不等于带来满意，满意和不满意是两个独立维度。

自我认知的四个象限：公开我、盲目我、隐藏我、未知我，通过反馈和自我暴露扩大公开区。

可见的只是表面：知识技能在水面上，能力、特质、动机在水面下，深层素质决定长期表现。

内在动机的三个基本需求：自主、胜任、关联，满足这三个需求就能激发内在动机。

素质从外到内分层：知识技能在外，自我概念、特质、动机在内，越内层越难改变。

识别和管理情绪的能力：自我意识、自我管理、社会意识、关系管理，情商比智商更能预测成功。

肯定-建议-肯定的反馈结构：先肯定优点，再提出改进建议，最后再次肯定，让反馈更容易被接受。

不仅考虑行动的直接后果，还要考虑后果的后果，乃至更长的因果链——一阶思维看眼前，二阶思维看长远。

简单个体按照简单规则互动，会在整体层面产生个体所不具备的全新属性——整体大于部分之和。

系统的输出反过来影响输入，形成循环——正反馈放大变化（增长或崩溃），负反馈稳定系统（调节到目标）。

两个人各自理性地选择「背叛」，结果比都「合作」更差——个体理性导致集体非理性。

今天的选择受历史路径的锁定——不是因为现在最优，而是因为「一直都是这样」。

在系统的正确位置施加微小干预，可以产生巨大效果——找对支点，四两拨千斤。